La trésorerie se contracte
Les échéances deviennent difficiles à absorber malgré un carnet de commandes encore actif.
04 84 25 40 91Avocat des entreprises en difficulté · Marseille
Votre entreprise ne manque pas encore de solutions.Elle manque de temps.
Trésorerie sous tension, dette fiscale ou sociale, banque inquiète, fournisseur stratégique ou bail commercial bloqué : le cabinet aide le dirigeant à choisir la bonne procédure avant que la situation ne la lui impose.
Mandat ad hoc · Conciliation · Sauvegarde · Redressement judiciaire
21+années d’exercice
Confidentielagir sans exposer l’entreprise
MarseilleTribunal des activités économiques
01 — Pourquoi maintenant
La difficulté commence bien avant la cessation des paiements.
À fin juin 2026, la Banque de France recensait 70 803 défaillances sur douze mois. Pour le dirigeant, l’enjeu n’est pas d’attendre la statistique suivante : c’est de reconnaître les premiers signaux et d’agir pendant qu’un accord reste négociable.
70 803défaillances sur 12 mois
+ 5,1 %sur un an
+ 19,3 %par rapport à la moyenne 2010–2019
02 — Les signaux d’alerte
Vous n’avez pas besoin d’attendre l’impasse pour agir.
Une difficulté isolée peut être absorbée. Plusieurs signaux simultanés imposent un diagnostic rapide de la trésorerie, des dettes et des engagements personnels.
Un client majeur ne paie plus
Un impayé important déséquilibre le besoin en fonds de roulement et bloque les décisions.
Les dettes s’accumulent
Cotisations, fiscalité, loyers ou fournisseurs font l’objet de reports successifs.
La banque réduit son soutien
Découvert, ligne de crédit, garantie ou caution personnelle deviennent un point de tension.
Un contrat vital se bloque
Bail commercial, fournisseur stratégique ou contentieux menace directement l’exploitation.
Le plan amiable ne suffit plus
Les accords ponctuels ne restaurent plus une trajectoire de trésorerie soutenable.
Un doute sur votre situation ? Le premier enjeu est de dater et qualifier la difficulté.
03 — Les voies d’action
Une procédure n’est pas une étiquette. C’est un choix de stratégie.
La bonne voie dépend de la cessation des paiements, du besoin de confidentialité, du nombre de créanciers à réunir et de la capacité réelle de l’activité à se redresser.
Prévenir01
Mandat ad hoc
Une mission sur mesure demandée par le dirigeant pour ouvrir ou structurer une négociation confidentielle.
Situation typeDifficultés identifiées très en amont
Art. L. 611-3 Négocier02
Conciliation
Un cadre confidentiel pour rechercher un accord avec les principaux créanciers, partenaires et financeurs.
Situation typeDifficulté avérée ou prévisible
Art. L. 611-4 Réorganiser03
Sauvegarde
Une procédure judiciaire pour réorganiser l’entreprise lorsque les difficultés ne peuvent plus être surmontées seules.
Situation typeAvant la cessation des paiements
Art. L. 620-1 Poursuivre04
Redressement judiciaire
Une voie destinée à permettre la poursuite de l’activité, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif.
Situation typeCessation des paiements, redressement possible
Art. L. 631-1 Arbitrer05
Liquidation judiciaire
Lorsque le redressement est manifestement impossible, préparer la procédure et sécuriser les décisions du dirigeant.
Situation typeCessation des paiements, redressement impossible
Art. L. 640-1 En conciliation, l’entreprise ne doit pas être en cessation des paiements depuis plus de 45 jours.
Greffe du TAE de Marseille04 — Le diagnostic dirigeant
Décider sur des chiffres, pas sur une impression.
Le cabinet reconstitue une vision courte et exploitable de la situation. L’objectif : distinguer la tension temporaire, la difficulté structurelle et la cessation des paiements, puis choisir un calendrier réaliste.
Ligne de conduite
Transmettre les premiers éléments La priorité est de protéger ce qui crée encore de la valeur : l’activité, les contrats utiles, la trésorerie disponible et la capacité du dirigeant à négocier.
Dossier de départ6 pièces utiles
- 01
Prévisionnel de trésorerie sur 13 semaines
- 02
Derniers comptes annuels et situation intermédiaire
- 03
Balance âgée clients et fournisseurs
- 04
Échéancier fiscal, social, bancaire et locatif
- 05
Cautions, garanties et sûretés consenties
- 06
Contentieux, contrats et commandes déterminants
Si tout n’est pas disponible, le diagnostic peut commencer avec les éléments existants.
05 — La méthode
Une trajectoire claire, du diagnostic à l’exécution.
Chaque étape réduit l’incertitude : savoir où en est l’entreprise, choisir la voie, préparer les interlocuteurs et conduire la procédure sans perdre le fil opérationnel.
Qualifier
État de la trésorerie
Actif disponible, passif exigible, échéances critiques et date éventuelle de cessation des paiements.
Arbitrer
Scénario juridique
Voie amiable ou judiciaire, degré de confidentialité, objectifs et séquence de négociation.
Préparer
Dossier et négociation
Requête, pièces financières, argumentaire, propositions aux créanciers et protection des actifs utiles.
Conduire
Procédure et suivi
Assistance devant le tribunal, coordination des intervenants et suivi des décisions avec le dirigeant.
Honoraires lisibles. Après le diagnostic initial, le périmètre de mission et les honoraires sont formalisés par une convention préalable.
06 — Le cabinet
Un interlocuteur direct pour les décisions qui engagent l’entreprise.
Maître Julien Ayoun accompagne les dirigeants à Marseille dans l’analyse des risques, la négociation et les procédures devant les juridictions compétentes.
Anticiper
Identifier le point de bascule et conserver le plus d’options possible.
Décider
Présenter les conséquences concrètes de chaque scénario au dirigeant.
Exécuter
Préparer un dossier cohérent et tenir le calendrier de la procédure.
07 — Questions fréquentes
Les premières réponses avant de choisir.
Chaque situation reste particulière. Ces repères permettent de préparer un échange utile avec le cabinet.
Poser une question01Le mandat ad hoc et la conciliation sont-ils publics ?+
Ces procédures de prévention sont confidentielles. Le Code de commerce soumet à la confidentialité les personnes appelées à la procédure ou qui en ont connaissance par leurs fonctions. Une éventuelle homologation d’un accord de conciliation répond toutefois à un régime distinct, à apprécier selon l’objectif recherché.
02Le dirigeant perd-il la direction de son entreprise ?+
En mandat ad hoc et en conciliation, le dirigeant reste aux commandes. Le mandataire ad hoc ou le conciliateur intervient dans le cadre de la mission fixée pour faciliter les négociations, sans gérer l’entreprise à sa place.
03Quelle différence entre mandat ad hoc et conciliation ?+
Le mandat ad hoc est particulièrement souple : sa mission et sa durée sont adaptées à la situation. La conciliation est davantage encadrée par la loi et vise la conclusion d’un accord amiable avec les principaux créanciers ou partenaires. Le choix dépend notamment de l’urgence, de la trésorerie et des interlocuteurs à réunir.
04Comment savoir si l’entreprise est en cessation des paiements ?+
La cessation des paiements correspond à l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible. Ce diagnostic ne se résume pas au solde bancaire : il suppose d’analyser les échéances exigibles, les réserves de crédit et les ressources immédiatement mobilisables.
05Sauvegarde ou redressement judiciaire : que choisir ?+
La sauvegarde concerne une entreprise qui n’est pas en cessation des paiements mais ne peut surmonter seule ses difficultés. Le redressement judiciaire suppose, lui, un état de cessation des paiements et une perspective de redressement. La date exacte du basculement doit être qualifiée avec soin.
06Que deviennent les cautions personnelles du dirigeant ?+
Le sort d’une caution dépend du texte signé, du créancier, de la procédure retenue et de son stade. Les engagements personnels doivent donc être inventoriés dès le premier diagnostic, avant toute négociation ou saisine du tribunal.
Agir pendant qu’il reste des options
Faites qualifier la situation avant la prochaine échéance.
Un premier échange confidentiel pour identifier l’urgence, les informations manquantes et la voie juridique à étudier.